Een betere cultuur door toegang tot data

door | 22-06-2020

Hoe haalt een bedrijf het beste uit zijn medewerkers? Volgens William Begthel moet je in ieder geval een valkuil vermijden: ga die medewerkers niet tot in detail vertellen wat ze moeten doen. In plaats daarvan is het belangrijk dat ze op de hoogte zijn van de richting die het bedrijf op wil. En o ja, die medewerkers moeten ook kunnen beschikken over de relevante data.

Een paar maanden geleden zat William Begthel in de trein, en daar was hij getuige van een werkoverleg. “Tegenover me zaten twee vrouwen, waarschijnlijk een teamleider en haar manager. Dat gesprek verliep volgens een vast stramien. De teamleider voerde een probleem op en vroeg vervolgens wat ze moest doen: optie A of optie B. De manager maakte dan een keuze, en vervolgens stelde ze enkele controlevragen: heb je dat af, en is dat en dat al geregeld? De werkwijze was duidelijk: de teamleider moest toestemming vragen voor iedere stap die ze zette. Het leek me een heel ambtelijke organisatie, met een lage mate van zelfsturing.”

De meeste mensen zouden zo’n gesprek niet aandachtig volgen, maar voor Begthel was het erg interessant. Hij is namelijk coach, facilitator en vennoot bij het Centrum voor Excellent Leiderschap, en zijn specialiteit is cultuurverandering. Vandaar ook zijn conclusie: de manager in de trein snijdt zich hiermee in de vingers. “In moderne tijden zie je zaken in hoog tempo veranderen. Steeds weer worden organisaties geconfronteerd met nieuwe trends, zaken waar ze iets mee moeten. Digitaal vergaderen, kunstmatige intelligentie, allerlei soorten apps en algoritmes. Om niets daarvan te missen, heb je je medewerkers hard nodig. Zij fungeren als de voelsprieten in de maatschappij. Tenminste, wanneer je hen zelfstandig laat nadenken.”

Strategie van het bedrijf
Juist daarom is die cultuur volgens Begthel zo belangrijk. “Natuurlijk is het niet de bedoeling dat je medewerkers enthousiast worden van ieder glimmend gadget. Dat gadget moet een bijdrage leveren aan het doel van de organisatie. En daarom is het belangrijk dat iedere medewerker van dat doel op de hoogte is: hier willen we met zijn allen naar toe, hier willen we over vijf jaar staan. En dat is niet alles: die mensen moeten die bedrijfsstrategie niet alleen kennen, ze moeten zich er ook mee verbonden voelen, en ze moeten weten hoe ze hier een bijdrage aan kunnen leveren. Op dat moment hoef je ze niet meer exact te vertellen wat ze van minuut tot minuut moeten doen, zoals die manager in de trein.”

Zo’n cultuur ziet Begthel bij uiteenlopende organisaties als Albert Heijn en het Nederlandse leger. “Stel, jij koopt bij Albert Heijn iets dat bij nader inzien toch niet bevalt. Dan krijg je gewoon je geld terug, zonder gedoe. Die supermarkt wil geen ruzie aan zijn balie, en daar zijn alle medewerkers van doordrongen. Die medewerkers hoeven dus niet minutieus te worden gebriefd; ze moeten alleen op de hoogte zijn van de bedrijfsstrategie. In een heel andere vorm zie je dat in het Nederlandse leger, bijvoorbeeld tijdens de missie in Uruzgan. Voordat soldaten de poort uitgingen, moesten ze het hoger doel van hun missie samenvatten. Moesten ze alles uitschakelen wat langskwam, of juist observeren en vrede stichten? Heel belangrijk als je in de berm ligt, en er komen een paar verdachten figuren langs. Moet je dan schieten of niet? Als ze op de hoogte zijn van de strategie, kunnen mensen die beslissingen zelfstandig nemen. ”

Nut van middelmanagement
Maar let op. Dat wil niet zeggen dat de leiding alle teugels kan laten varen. En zeker niet dat je het hele middelmanagement kunt wegsnijden. “Die leidinggevende speelt wel degelijk een belangrijke rol”, zegt Begthel. “Laten we eens teruggaan naar die medewerker aan de servicebalie van Albert Heijn. Die is doordrongen van de bedrijfsstrategie en zal ontevreden klanten dus altijd hun geld teruggeven. Maar stel dat er zes klanten achter elkaar ontevreden zijn over de Albert Heijn-pindakaas. Dan is er waarschijnlijk sprake van een groter achterliggend probleem, en dan zal die medewerker dat bespreken met de hogere echelons. Nee, niet met de bestuursvoorzitter van Ahold, maar wel met zijn teamleider. Die zit op het juiste niveau om na te gaan wat er precies aan de hand is, en om eventueel contact op te nemen met de producenten.”

En natuurlijk zal zo’n leidinggevende ook instructies geven . Maar let op, dat is volgens Begthel niet hetzelfde als taken top-down over de schutting kieperen. “Stel, ik ben jouw teamleider, en ik wil dat jij 10 artikelen schrijft. Dan biedt dat me de kans om mijn meerwaarde aan te tonen. Ik kan die opdracht natuurlijk door je strot duwen: ‘10 stukken, vrijdag af, nu beginnen!’ Maar dan zit er bij jou geen commitment. Veel verstandiger is het om te laten zien dat die stukjes een bijdrage leveren aan ons gemeenschappelijk doel, een doel waar jij ook van op de hoogte bent. Dan kunnen wij praten over het hoe: hoe kan ik jou helpen om de stukken voor de vereiste termijn af te hebben? En hoe geef jij mij de verzekering dat dat ook gaat lukken, zodat ik donderdagnacht goed slaap? En nogmaals, een goede middelmanager kiepert zaken niet over de schutting. Die zal op woensdagmiddag nog even verifiëren hoe ver jij bent. Als jij dan met hangen en wurgen een enkel stukje hebt voltooid, wordt het tijd om in te grijpen.”

Volgens Begthel biedt dit ook voordelen op de lange termijn. “Stel, jij hebt de deadline gehaald, en je 10 artikelen staan online. Maar het blijkt dat die bij elkaar slechts goed zijn voor 50 views. Dan is het plotseling de vraag of die stukjes wel bijdragen aan het doel van de organisatie, het doel waarvan jij ook bent doordrongen. En dus zul jij naar me toe komen met een tekst als: ‘De artikelen staan online, maar er is geen hond die ze leest. Kunnen we niet beter overschakelen van artikelen naar bijvoorbeeld webinars?’ Let wel: dat is een rechtstreeks gevolg van de cultuur, van het feit dat jij weet hoe jij kan bijdragen aan de bedrijfsstrategie. Als jij alleen handelingen uitvoert die door mij zijn bedacht, zul je je hersenen al snel niet meer gebruiken. Dan heb ik een hele afdeling vol slimme mensen die zich gedragen als zombies, een dure Ferrari met een bromfietsmotor. Maar als ik als middelmanager weet te bereiken dat mensen zelf beslissingen nemen, maak ik gebruik van de denkkracht van de hele organisatie.”

Toegang tot data
Maar hiervoor geldt een voorwaarde: die medewerkers moeten toegang hebben tot data. “Alleen met die data kun jij een uitspraak doen over het aantal views”, zegt Begthel. “Maar dat is niet de enige reden waarom die data belangrijk zijn. Weet jouw organisatie welke veranderingen over een paar jaar zullen plaatsvinden? Natuurlijk niet. Maar als een werkgever er nu voor zorgt dat iedereen toegang heeft tot de relevante data, is zijn organisatie toch op die verandering voorbereid. En dat is wat in veel organisaties ontbreekt. Ik zit bijvoorbeeld in een bespreking, en ik hoor dat iets in vergelijking met vroeger veel meer voorkomt. Waaruit blijkt dat dan, vraag ik. En hoeveel meer? Maar dan blijkt al snel dat de spreker dat niet weet. De data zijn wel aanwezig, maar ze worden niet gebruikt.”

Dat kan anders, vindt Begthel. En dat heeft hij zelf in de praktijk gebracht. “Jaren geleden was ik directeur van een serviceafdeling, een afdeling die administratieve ondersteuning verzorgde voor de monteurs die wij uitzonden. Toen ik begon, ging er regelmatig iets mis. Bonnetjes raakten zoek, of monteurs verschenen op het verkeerde moment op de verkeerde plaats. Dat hebben we opgelost door het instellen van kleine zelfsturende teams van monteurs en ondersteuners, met zijn allen verantwoordelijk voor een postcodegebied.”

Zelfstandige beslissingen
Het resultaat was volgens Begthel boven verwachting.”Zowel de effectiviteit van de monteurs als de klanttevredenheid gingen flink omhoog. En let wel: zonder dat ik specifieke instructies had gegeven over hoe ze de zaken moesten aanpakken. Sterker nog, je zag dat de club van het ene postcodegebied die zaken net iets anders aanpakte dan de club van een paar straten verder. Cultuur is nu eenmaal niet iets wat je van bovenaf kunt opleggen. Wel zag je ook hier de relatie met data. Alle monteurs beschikten nu over een dashboard waar mee ze voortdurend konden volgen welke afspraken ze moesten nakomen en hoe de verschillende projecten ervoor stonden. En omdat ze op de hoogte waren van de strategie van het bedrijf, konden ze zelfstandig beslissingen nemen.

William Begthel

William begeleidt organisaties in het definiëren van een heldere strategie met concrete doelstellingen. Vervolgens ontdekt en realiseert hij samen de benodigde aanpassingen in de inrichting van de organisatie en het leiderschap om het gewenste toekomstbeeld te verwezenlijken. William heeft ervaring als coach, interim manager en algemeen directeur bij diverse bedrijven.

Andere FXL Views

Vind je dit een interresant artikel?
Meld je dan nu bij ons aan en mis geen enkele FXL View meer!
Share This
X