De Digitale Transformatie na covid-19

door | 9-06-2020

Een nieuwe tijd waarin er in één keer geen geld en geen tijd meer is.

De wereld ontwaakt heel langzaam na de uitbraak van covid-19 in een totale nieuwe werkelijkheid die versneld tot ons zal doordringen. De economische gevolgen zijn voorlopig niet te overzien en de contouren van een drama in wording worden met de dag zichtbaarder. Los van het overheidsbeleid, waar veel kritiek op wordt geleverd, zijn de gevolgen voor de wijze waarop de digitalisering 1.0 in de laatste decennia heeft plaatsgevonden opmerkelijk en ontnuchterend. Als één ding duidelijk is geworden, dan is het wel dat deze corona-uitbraak de balansen van ondernemingen, maar ook die van overheidsinstanties compleet aan het leegeten is.

Kortom, in de reële economie worden de buffers nu aangesproken om te kunnen overleven. Nu blijkt ineens dat veel operating modellen veel te kostbaar, inflexibel en te statisch zijn ingericht. Afschalen, laat staan opschalen, is bij 90% van de bedrijven een onmogelijkheid gebleken. De digitale transformatie 1.0 heeft zijn langste tijd gehad. De markt is jarenlang bestookt met een digitale hype die was gericht op het behalen van efficiencyvoordelen. Dit werd gedaan door middel van de aandacht te vestigen op nieuwe businessmodellen, die vervolgens leidden tot gekidnapte IT-projecten waarin nieuwe apps werden gebouwd op oude legacysystemen. Ofwel, oude wijn in nieuwe zakken. Het hele digitale hipstercircuit – system integrators en technologieleveranciers incluis – heeft jarenlang ingespeeld op incrementele IT-transities die in 90% van de gevallen niets heeft opgeleverd. Het tijdperk van de valse profeten van het innovatietheater heeft een spoor van vernieling en waardevernietiging achter zich gelaten. De tijd van voorzichtig polderen casu quo een teen in de vijver is voorbij. Bedrijven hebben nu de keuze; of een blauw proces volgen van het doorvoeren van drastische kostenreducties waarbij de digitalisering als een efficiencytool wordt ingezet of men kiest voor Digitalisering 4.0 met een disruptief leidmotief.

Voorbeeld: de koers van ABN/AMRO is in 5 jaar tijd compleet verdampt. De waarde van het aandeel is van 28 euro naar 6 euro gedaald met een verlies van ca 400 miljoen euro in het eerste kwartaal. De C/I-ratio is opgelopen van 57% naar 67% en dit is nog maar het begin. Er lopen duizenden compliance officers bij de banken die geen stuiver opleveren omdat de sector kapot wordt gereguleerd door een panische overheid. De digitalisering is er gericht op efficiency om niet geautomatiseerde projecten te automatiseren en arbeidsplaatsen te vervangen door apps zoals “Tikkie”. De nieuwe CEO, een voormalig collega van PWC, gaat gezien de dramatische cijfers volop inzetten op een nieuw efficiencyprogramma om de bank weer duurzaam te maken waarbij het paradepaardje van het verleden, n.l. de zakenbank, wordt afgeslankt. Maar waar gaat de bank dan wel geld mee verdienen?

Bij ABN/AMRO is het ingrijpen van de overheid verworden tot een staaltje waardevernietiging en verliesfinanciering van ongekende omvang zoals we die nog nooit hebben gezien in de historie van de BV Nederland. ABN/AMRO en ING zijn nu samen net zoveel waard als scale-up ADYEN.  Het betaalverkeer waar de grootbanken hun neus voor ophaalden, is nu de grote moneymaker voor ADYEN geworden. Hoe kan je je zo vergissen? Ik kan zo nog wel even verder gaan met tal van voorbeelden van instituties van het oude kapitalisme, die door de disruptie van covid-19 en de verkeerde keuzes in het verleden nu knockout gaan. Om nog maar te zwijgen over de kapitaalsverbranding bij de overheid waar geen enkel digitaliseringsproject meer lijkt te lukken… De grote shake out van het oude kapitalisme en het einde van de maakbare samenleving is nu aangebroken. Er is geen houden meer aan!

Ga zelf aan de slag met Digitale Transformatie 4.0 tijdens de Masterclass Digital Leadership

 

De positieve take aways en de dark side of the moon

Het positieve aan de crisis is dat we in 2 maanden geleerd hebben om digitaal thuis te werken. Daar waar we jarenlang bezig waren met het accepteren van online werken, is dit nu in no time geregeld. Het is verbazingwekkend hoe snel de mens zich in een crisissituatie aanpast en gebruik maakt van technologie die al jarenlang voorhanden is. Ondanks gebrekkige wifi en rammelende online platformen zijn we noodgedwongen allemaal overgestapt op deze technologie. Het kan dus wel. Wat we leren is, dat als de “sense of urgency” er in een keer wel is, de mens adaptief blijkt te zijn. Veel organisaties zien dat we niet meer of minder op kantoor hoeven te werken of in de file hoeven te staan, dan wel de wereld rond moeten reizen om zaken te kunnen doen. Het kan dus anders, sneller en veel goedkoper.  Dus tijd en geld spelen een belangrijke rol om adaptief te blijven in een wereld die razendsnel verandert door emerging technologies en de toepassing daarvan. De waarom-vraag is nu wel ingevuld maar de hoe-vraag nog lange niet!

De kern van mijn betoog is, dat in de huidige crisis blijkt dat de essentie van digitale transformaties niet ligt in de exploitatie van businessmodellen, door gebruikmaking van IT-tooltjes, maar in digitale operating modellen die snel af of op te schalen zijn als ware het gaspedalen. Dat wil niet zeggen dat het niet hebben van een digitaal businessmodel cq strategie geen belangrijke voorwaarde is.  Dat is wel degelijk zo! Maar hoeveel bedrijven hebben een disruptieve digitale strategie die 4-5 jaar vooruitkijkt? Wat blijkt, is dat 90% van alle gekozen digitale strategieën voortkomen uit de gedachte om het huidige exploitatiemodel op te leuken met digitale gadgets en shiny objects om bestaande producten en diensten efficiënter naar de markt te brengen. M.a.w. suboptimalisatie!

Het is zeker zo belangrijk om te begrijpen dat anno 2020, na covid -19 en voor de entree van de multisided platforms, de operating modellen van bedrijven minimaal factor 8 goedkoper moeten zijn om te overleven. Het kaasschaven van de kosten en incrementeel opleuken van oude IT-landschappen is verworden tot een anomalie. Dus als Robert Swaak van ABN/AMRO de C/I-ratio van 67% gaat terugmanagen naar 57% en de yardstick is 25% dan is dat eigenlijk voor het overleven van de bank op lange termijn lood om oud ijzer tenzij hij de opdracht heeft om de bank te verkopen.

De Multisided Platforms na covid-19

Amazon, een van de grote multisided platformen, heeft aangekondigd diverse marktgebieden te gaan betreden om vraag en aanbod te koppelen. Omdat hun platform datacentrisch is gebouwd en opereert met een C/I-ratio van ca 25% gaat het banken, verzekeringen, retailers en vul het zelf verder maar in, disrupten. Voor Covid-19 werd deze ontwikkeling al met argusogen bezien. De politiek en de incumbents hadden ingezet om de Amerikaanse techbedrijven in een verkeerd daglicht te plaatsen en speelden de kaart van security en privacy in de hoop een barrière op te werpen tegen een “inconvenient truth”. In de kranten sluipen echter nu berichten dat Chinese techbedrijven de EU-markt afstropen voor leuke koopjes van belangrijke Europese techbedrijven die nu voor een habbekrats te koop zijn.

Europa heeft op het speelveld van de tech.platforms geen enkele rol van betekenis meer, ondanks de initiatieven van de EU om na 30 jaar verwaarlozing te gaan investeren in platforms als Next Cloud. Te weinig, te laat, te idealistisch en weer door overheden en technocraten gedreven in plaats van door private marktpartijen gefinancierd door privaat kapitaal. Het wordt nu tijd om keuzes te maken waarbij aansluiting bij de grote US platforms een “no brainer” is want wie wil er nog met de Chinezen in zee of aanprutsen met zelfbouwsels à la pimp your ride?

 Digitale Transformatie 4.0

 Door de plotselinge impact van Covid-19 zijn we allen ontwaakt in een nare realiteit. De trage incrementele, blauwe transformaties gaan de getroffen bedrijven dus niet meer redden. Wat nu? Wat we nu leren is dat, omdat de balansen razendsnel worden leeggegeten en de horizon van overleving ras naderbij komt, er geen tijd en geld meer is om op ons dooie gemakje de boel om te gooien. Wat we ook leren, is dat met die bergen aan applicatielandschappen, met dito  niet-authentieke processen, geen waarde meer kan worden gecreëerd. Of zoals heer Bommel zou zeggen “Tom Poes verzin een list”!

De digitale transformatie is een disruptief proces die in een tijd van “geen tijd en geen geld” heel veel waarde moet gaan creëren waarbij de financiering voor een belangrijk gedeelte uit de eigen organisatie moet worden gehaald. M.a.w. het recupereren van geïnvesteerd vermogen uit het verleden dat nu vast zit in sublimerende activa, dito niet-authentieke processen en daardoor veel verborgen werkeloosheid.  M.a.w. we moeten rigoureus en rapido op zoek naar vastzittend werkkapitaal, niet-authentieke processen afbouwen en verborgen waarde liquide maken.  De oplossing van het vraagstuk zit voor een groot deel in de DATA van de bedrijven. Veelal zal blijken, dat bij die bedrijven die vastzitten in de bankenconvenanten, geen aandelen meer kunnen worden uitgeven en de overheid daar niet wil of kan inspringen. Er zijn nog twee levensvatbare uitwegen;

1) “Operation find the money” waarbij het bedrijf middels een digitaal transformatie 4. 0-programma het eigen vastzittende vermogen razendsnel liquide gaat maken om de eigen transformatie te financieren dan wel
2) zijn toevlucht gaat zoeken tot privaat kapitaal in de vorm van “private equity en venture capitalists” om de boel te redden.

Maar let wel, die private equitymannen, dat zijn geen zachte heelmeesters die verloren lopen in verliesfinanciering à la Wouter Bos en Wopke Hoekstra. Deze partijen willen rendement op hun investeringen, op korte termijn en met een aan zekerheid grenzende zekerheid. En dat vraagt om ondernemerschap in plaats van technocratische management dat in het zicht van een zeker faillissement, de commissarissen nog even om een salarisverhoging vraagt.

Datacentrisme als enige uitweg uit deze crisis

Data is het nieuwe goud! Een prachtig buzzword, maar je hebt er niets aan als je er niet bij kan komen. Voor je de waarde van 30 jaar aan opgebouwde data kunt exploiteren moet je het wel eerst gaan exploreren. En dat is geen sinecure, zeker niet als je honderden databronnen en datamodellen hebt die vast zitten aan dito applicaties die ooit eens zijn geschreven door mensen die nu in een bejaardentehuis zitten.

Iedereen heeft de mond vol over data driven werken, terwijl de gemeenschap eigenlijk niet begrijpt wat dat nou precies betekent. Ondertussen worden kapitalen uitgegeven aan symptoombestrijding en gadgeterie als AI en BI, dat dit een herhaling is van de zoveelste technology push! Voordat men datacentrisch wil kunnen gaan werken dienen bedrijven eerst een data driven mentaliteit en bedrijfsproces op te bouwen, waarbij men niet meer mag denken vanuit de bestaande bedrijfsprocessen, maar vanuit nieuwe datagedreven businessprocessen. Deze processen kunnen en moeten heel veel waarde genereren in een kort tijdsbestek. M.a.w. omdenken van buiten naar binnen en waar het onderscheidende vermogen ligt van het bedrijf op basis van goede scenario-en financiële planning. Dus ophouden met het kijken naar wat de concullega doet. Want die doet namelijk precies hetzelfde als wat jij doet: naar de concurrent kijken!

Die gedragsverandering komt het makkelijkst op gang zodra het bedrijf op een ontdekkingstocht gaat naar waar al zijn data staat en vervolgens die data indexeert, categoriseert, classificeert, opschoont en migreert naar een homogeen next generation platform. Een platform dat qua operating cost een factor 8 goedkoper is als het zelfgebouwde on premise of hybride platform, dat kapitalen werk kost of torenhoge Opex ten gevolg heeft. Bij Rolls Royce vliegtuigmotoren was men ook tot die conclusie gekomen en werd onderzocht of men dat incrementeel laagje voor laagje kon afpellen. De berekende doorlooptijd was ca 75 jaar…

Ik hoef u niet uit te leggen dat dit soort operaties op veel weerstand stuiten omdat hierbij muren van decennia opgebouwde structuren, privileges en denken snel moeten worden doorbroken, nog los van de technische complexiteit. Het aspirientje in de wc-pot om de verstopping in de riolering op te lossen gaat alleen maar ellende opleveren en leidt tot het verbranden van zeer schaars werkkapitaal. Het zit nu eenmaal in de menselijke aard dat als de “sense of urgency” ontbreekt, overal polderoplossingen voor worden bedacht om pijn te voorkomen. Wat we ook vaak zien is dat men de rationalisering zeer complex maakt, gedreven vanuit een oneindige consensus, om vervolgens te sneuvelen in volledige schoonheid.

In 2017 heb ik een artikel geschreven met de titel “No Guts no glory” terwijl “Nu of nooit” veel toepasselijker zou zijn. Feitelijk is deze clean up een blessing in disguise om op een darwinistische wijze afscheid te nemen van een hoop dead wood. FutureXL gaat in de komend maanden door middel van de lancering van een vijftal webinars  en masterclasses bovenstaande materie met een groep van top experts voorleggen aan bestuurders en ondernemers .

Download het paper: Covid-19, een duw in de rug?

Ken van Ierlant

Ken is Directeur bij FutureXL in Den Haag en adviseert bedrijven op het gebied van Digitale vraagstukken. Mede is hij Digital Thought Leader en doceert hij colleges waaronder “Technologies for boards”, “Digital Leadership” en “Digital valuation strategies”. Ken is ambassadeur van de (KNVI) Koninklijke vereniging van Nederlandse IT professionals en heeft als CIO/CDO/CEO ruime praktische ervaring opgebouwd op het gebied van Digitale turnarounds en transformatieprocessen binnen internationaal georiënteerde ondernemingen.

Andere FXL Views

Vind je dit een interresant artikel?
Meld je dan nu bij ons aan en mis geen enkele FXL View meer!
Share This
X